de.wedoany.com-Bericht: Shinya Katanozaka, Co-Vorsitzender des japanischen Produktivitätsmanagement-Rates (Productivity Management Conference) und Vorstandsvorsitzender der ANA Holdings, erklärte, dass Führungskräfte klar zwischen den Aufgaben, die KI übernehmen sollte, und denen, die Menschen erledigen sollten, unterscheiden und entschlossen eine Reform der Arbeitsstruktur vorantreiben müssen. In einer Zeit, in der die Entwicklung der KI den Wert menschlicher Arbeit grundlegend verändert, ist der Zeitpunkt gekommen, die Beziehungen zwischen Unternehmen und Einzelpersonen sowie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern neu zu überdenken.
Diese Ansicht stammt aus der am 15. Mai 2026 vom Japan Productivity Center veröffentlichten Empfehlung „Praxis des produktivitätsorientierten Managements mit Fokus auf Wertschöpfung – Ein Weg zur Führung Japans in die weltweite Spitzengruppe der Produktivität bis 2040“ sowie aus dem am selben Tag stattfindenden öffentlichen Symposium. Die Empfehlung umfasst fünf Dimensionen: die Transformation der Führungskräfte selbst, die Klärung der Strategie, die Veränderung der Industriestruktur und des Ökosystems, die Reform von Arbeit, Talenten und Organisation sowie die Stärkung der Managementgrundlagen. Sie enthält 11 konkrete Vorschläge, darunter, dass Führungskräfte im KI-Zeitalter zu Chief Innovation Officers werden sollten, durch die Integration von Fachwissen und digitalen Technologien die Erfolgsfaktoren klar definiert werden sollten, Branchenumstrukturierungen und strategische Kooperationen vorangetrieben werden sollten und ein Arbeitsumfeld geschaffen werden sollte, in dem sich der Mensch auf die Schaffung von Mehrwert konzentrieren kann.
Shinya Katanozaka stellte auf dem Symposium den mittelfristigen Geschäftsplan der ANA Group für die Jahre 2026–2028 vor. Dieser Plan sieht eine Differenzierungsstrategie mit dem Schwerpunkt „Talente × DX“ vor, deren Kernkonzepte „Digital by Default“ und „Human Premium“ sind. Das bedeutet, dass Arbeiten, die durch digitale Technologien ersetzt werden können, durch diese ersetzt werden, während gleichzeitig die menschlichen Fähigkeiten maximal genutzt werden, um eine Differenzierung zu erreichen. Im Bereich der Talentstrategie liegt der Fokus auf der Förderung und Sicherung von Talenten, der Weiterentwicklung von Teamgeist und Herausforderungen sowie der Steigerung des Mitarbeiterengagements. Es wird ein Produktivitätskennwert für die Wertschöpfung festgelegt, mit dem Ziel, diesen bis 2030 im Vergleich zum Geschäftsjahr 2018 (vor der COVID-19-Pandemie) um 30 % zu steigern. Im Bereich der DX-Strategie ist geplant, innerhalb von fünf Jahren bis 2030 270 Milliarden Yen zu investieren – die erste große Investition der Gruppe im DX-Bereich. Diese Investition zielt darauf ab, durch die Integration von Daten und Wissen ein ertragsstarkes Modell aufzubauen, eine Umsatzsteigerung von rund 200 Milliarden Yen zu erzielen und eine Produktivitätssteigerung zu erreichen, die 7 % der Belegschaft entspricht, mit dem Ziel, Personalkosten in Höhe von rund 25 Milliarden Yen einzusparen.
Zum Arbeitsumfeld im KI-Zeitalter wies Shinya Katanozaka darauf hin, dass der Kern der Verbesserung darin liege, die Arbeitszeit durch KI zu reduzieren. Führungskräfte müssten die Arbeit der Mitarbeiter aufschlüsseln, klar zwischen den Aufgaben, die KI übernehmen sollte, und denen, die Menschen erledigen sollten, unterscheiden und entschlossen eine Reform der Arbeitsstruktur vorantreiben. Zukünftige Führungskräfte benötigten eine stärkere Entscheidungs- und Durchsetzungskraft, um aus den von KI und vielfältigen Talenten vorgeschlagenen Optionen die richtige Wahl zu treffen. Hinsichtlich der Arbeitskräftemobilität nannte Shinya Katanozaka das Beispiel der ANA Group, die während der COVID-19-Pandemie 2.300 Mitarbeiter an 330 Unternehmen und lokale Regierungen entsandte. Er wies darauf hin, dass die Mobilität der Arbeitskräfte von Bereichen mit rückläufiger Geschäftstätigkeit hin zu Wachstumsbereichen zunehmen werde. Ein reibungsloser Wechsel sei jedoch nicht einfach; Führungskräfte sollten den Dialog mit den Mitarbeitern fördern und ihnen helfen, zu Tätigkeiten zu wechseln, in denen sie einen Sinn sehen.
Die Empfehlung enthält vier Ratschläge für Arbeitnehmer: Erstens, die Lerninhalte und -methoden zu überdenken und sich im Zusammenhang mit Tätigkeiten mit höherer Wertschöpfung weiterzubilden; zweitens, aktiv das eigene Wissen zu erweitern, digitale Technologien als Kollaborationswerkzeuge zu beherrschen und zum Hauptakteur bei der Wertschöpfung zu werden; drittens, die eigene Karriereplanung aktiv selbst in die Hand zu nehmen, ohne sich auf das Unternehmen zu verlassen; viertens, aktiv die Zusammenarbeit mit vielfältigen Menschen zu suchen und Vielfalt in Innovationskraft umzuwandeln. Shinya Katanozaka betonte, dass man bei der aktiven Investition in die Verbesserung der IT-Kompetenz der Mitarbeiter nicht nur „für das Unternehmen“ denken sollte, sondern nach dem Prinzip „für die Mitarbeiter, für die Gesellschaft“ handeln und die Mobilität der Arbeitskräfte zulassen sollte.
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