de.wedoany.com-Bericht: Ein am 3. Juni von der Aerospace Industries Association (AIA) und Ernst & Young (EY) gemeinsam veröffentlichter Forschungsbericht zeigt, dass die Einführung des Digital Thread in der Fertigung von Luft- und Raumfahrt- sowie Verteidigungsunternehmen bereits weit verbreitet ist, seine skalierte Anwendung jedoch noch sehr begrenzt bleibt. Der Digital Thread bezieht sich auf Daten, die den gesamten End-to-End-Lebenszyklus abdecken und Design-, Fertigungs- und Betriebsinformationen verbinden – ein Konzept, das sich vom digitalen Zwilling unterscheidet.
EY befragte 57 Führungskräfte aus AIA-Mitgliedsorganisationen in den Bereichen kommerzielle und militärische Luftfahrt, Raumfahrtsysteme, unbemannte Plattformen sowie Komponenten und Subsysteme, um den Stand der Implementierung und Nutzung des Digital Thread zu ermitteln. Die befragten Unternehmen haben ihren Hauptsitz überwiegend in den USA, erzielen einen Jahresumsatz von über 100 Millionen US-Dollar und investieren seit mindestens drei Jahren in Digital-Thread-Projekte. Die Befragten waren Manager, Direktoren oder Führungskräfte aus den Bereichen Unternehmensführung, Technik und Qualitätssicherung.
In einem Webinar am 4. Juni erklärte Tim White, Vizepräsident für Technik und Technologie bei der AIA, dass die Organisation zwar wie ihre Mitglieder Qualität und Sicherheit priorisiere, aber auch die „Notwendigkeit von Geschwindigkeit“ erkenne. „In der heutigen Umgebung stehen wir vor vielen Aufgaben. Die Frage ist: Wie liefern wir aus?“, so White. Angesichts der enormen Datenmengen über Ökosysteme und Branchen hinweg wollten AIA und EY verstehen, wie der Digital Thread in Luft- und Raumfahrt- sowie Verteidigungsorganisationen tatsächlich eingesetzt wird. Ziel war es, den aktuellen Stand der Technologieeinführung, die Gründe für die Skalierungsprobleme und die unterschiedlichen Ansätze erfolgreicher Führungskräfte zu ermitteln. „Zu verstehen, wie diese Daten miteinander zusammenhängen und wie wir sie besser nutzen und erschließen können, um die Geschwindigkeit zu erhöhen und gleichzeitig unsere gemeinsamen Prioritäten zu wahren, wird ein interessantes Thema sein, das es in unserer Branche zu erkunden gilt“, sagte White.
EY führte außerdem acht Interviews mit Führungskräften von AIA-Mitgliedsunternehmen, die Erstausrüster, Hauptauftragnehmer und Zulieferer vertreten, um praktische Hintergründe und Fallbeispiele zu liefern. Rund 87 % der Befragten gaben an, mit dem Digital Thread vertraut zu sein, was darauf hindeutet, dass Führungskräfte in der Luft- und Raumfahrt sowie im Verteidigungssektor an das Versprechen glauben, sagte Colleen Reiche, Senior Managerin für Technologieberatung bei EY. Die jüngste Nachfragesteigerung in der Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungsbranche, mit jahrelangen Auftragsbeständen in Milliardenhöhe im kommerziellen Bereich und ähnlichen Entwicklungen bei Verteidigungsmunition, rückt Effizienz und Geschwindigkeit in den Fokus – Bereiche, in denen der Digital Thread Mehrwert schaffen kann, so Raman Ram, Leiter des Bereichs Luft- und Raumfahrt, Verteidigung und Mobilität bei EY Americas. „Wenn wir skalieren und die von der Branche erwartete End-to-End-Leistung erzielen wollen, um die Nachfrage zu bedienen, können wir uns nicht länger auf traditionelle Datensilos verlassen“, sagte Ram. „Künstliche Intelligenz ohne Digital Thread ist wie ein Hochleistungsmotor ohne Treibstoff – sie kann den wahren Wert von KI und maschineller Intelligenz nicht freisetzen. Wir müssen einen nahtlosen, vertrauenswürdigen Datenfluss von Design über Produktion bis hin zu Betrieb und Wartung aufbauen.“
Rund 72 % der Befragten gaben an, dass ihre Organisationen den Digital Thread implementieren, und 61 % berichteten von besseren datengestützten Entscheidungen. Trotz dieser Erfolge bestehe jedoch bei vielen Organisationen eine Lücke bei der „Erzielung harter Ergebnisse“, so Reiche. Laut dem Bericht sahen weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen messbare Kosteneinsparungen und erhielten Echtzeit-Einblicke in Produkt- und Lieferketten. Die Umfrageergebnisse zeigen eine starke Dynamik bei der frühen Einführung des Digital Thread, aber nur jedes siebte Unternehmen berichtete von einer echten unternehmensweiten Implementierung. Rund 56 % der Befragten gaben an, trotz jahrelanger Investitionen noch in Pilot- oder begrenzten Einsatzphasen zu operieren. Weniger als 40 % beschrieben ihren Reifegrad beim Digital Thread als früh oder in der Entwicklung. „Eine von uns befragte Führungskraft beschrieb sechs bis zehn parallele Projekte in den Bereichen Technik, Lieferkette und Fertigung, deren Integration jedoch begrenzt war, was die unternehmensweite Wirkung einschränkte“, sagte Reiche. „Die Herausforderung liegt also nicht in den Fähigkeiten, sondern darin, diese Projekte zu einem einzigen wertschöpfenden Strom zu verbinden.“ Das Problem sei nicht der Start, sondern die Skalierung, fügte Reiche hinzu. Ein Unternehmen, das hier erfolgreich war, verband Kernsysteme wie Produktlebenszyklusmanagement, Enterprise-Resource-Planning, Fertigungsausführungssysteme und Lieferkettenplattformen. Nachdem diese Kernsysteme miteinander verbunden waren, flossen die Daten kontinuierlich zwischen Technik, Fertigung und Wartung. Darüber hinaus schuf das Unternehmen ein gemeinsames Eigentum am Digital Thread im gesamten Geschäft.
Die Umfrageergebnisse deuten darauf hin, dass der Digital Thread „breite konzeptionelle Unterstützung genießt, aber oft das unternehmensweite Eigentum, die Governance und die Integration in das Betriebsmodell fehlt, die für die Skalierung erforderlich sind“, heißt es in dem Bericht. „Das konsistenteste Thema in den Interviews war: Der limitierende Faktor ist nicht die Technologie, sondern das Eigentum“, sagte Reiche. Sie fügte hinzu, dass eine Führungskraft EY mitteilte, dass es für Mitarbeiter schwierig sei, den direkten Zusammenhang mit Geschäftsergebnissen zu verfolgen, wenn die IT-Abteilung des Unternehmens die Digital-Thread-Projekte leite. „Wenn die Arbeit am Digital Thread nur von der IT-Abteilung initiiert wird, werden sie oft als Kostenstellenprojekte betrachtet, die schwer mit den Arbeitsabläufen in Technik, Fertigung und Wartung zu verbinden sind“, heißt es in dem Bericht. Unternehmen, die bei der Arbeit mit dem Digital Thread erfolgreich waren, verfolgten einen Ansatz, bei dem die Technologie als „geschäftsgetriebene Agenda mit Verantwortung, die an die Unternehmensleistung gekoppelt ist, und nicht als verstreute, unzusammenhängende Technologieprojekte“ betrachtet wird. Die Unternehmensführer betrachteten sie auch eher als Ermöglicher denn als Treiber. „Es ist also kein Werkzeugproblem, sondern ein Problem des Betriebsmodells“, sagte Reiche. „Führungskräfte, die erfolgreich skaliert haben, haben das Problem neu definiert. Sie messen nicht mehr die Werkzeugakzeptanz, sondern verfolgen Zykluszeiten, Qualität und Entscheidungsgeschwindigkeit. Sie richten Anreize an Wertschöpfungsströmen aus, nicht an Systemen.“ In einem Fall wurde eine funktionsübergreifende Struktur eingeführt, bei der die technischen Leiter jeder Funktion über ein zentrales Team koordiniert wurden, um die Abstimmung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sicherzustellen, Disziplin aufzubauen und schließlich zu skalieren. „Aber selbst mit dem richtigen Eigentumsmodell erfordert die Skalierung etwas, das Organisationen oft unterschätzen“, sagte Reiche.
Der erste Schritt für Luft- und Raumfahrt- sowie Verteidigungsunternehmen sollte darin bestehen, das Problem vollständig zu verstehen und dann gemeinsam nach Lösungen zu suchen. „Lassen Sie uns verstehen, was Wert schafft“, sagte Reiche. „Selbst wenn wir einen Hammer haben, wollen wir nicht einfach nur nach Nägeln suchen.“ Das Problem liege nicht in der Technologie, sondern in den Menschen, sagte White. „Es ist eine Aufgabe“, sagte White. „Wir müssen wirklich schneller werden. Wir müssen es besser machen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, die Gelegenheit zu ergreifen, die richtigen Leute zusammenzubringen, sie in den richtigen Raum zu bringen und zu untersuchen, warum die Dinge nicht funktionieren.“
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